9
R
eport
EON
ews
n.
567
-
settembre
2013
ness. A mio parere è meglio
invece investire sui propri
fattori distintivi portandoli a
un livello di eccellenza; è
preferibile rinunciare a una
parte di fatturato per puntare
invece al margine”.
Seguendo questa imposta-
zione, dal 2009 Eles si è fo-
calizzata su alcune tipologie
di test, cercando di portarle
al massimo livello di servi-
zio in modo da attrarre nuovi
clienti. Dagli 8 milioni cir-
ca di fatturato di 6 anni fa
l’azienda è arrivata agli at-
tuali 11 milioni, migliorando
sostanzialmente la propria
marginalità. “Certo nel 2007
occupavamo 120 persone
(scese oggi a 70) e il fattu-
rato cresceva ancora, ma il
trend era destinato a finire
perché si basava su un con-
testo di mercato che oggi è
completamente superato”.
OMP Mechtron
è nata nel
1987 come azienda mecca-
nica, si è gradualmente in-
grandita e nel 2005 ha scel-
to di completare la proposta
al cliente ampliando la pro-
pria offerta con l’integrazio-
ne elettronica di base.
“Il cliente si stava orientan-
do verso soluzioni chiavi
in mano, al fine di ridurre i
propri costi di gestione in-
terna -spiega Alessandro
Mari, marketing & sales de-
velopment manager. Con lo
spostamento del cablaggio
e della produzione elettro-
nica sui fornitori, l’OEM ha
accresciuto la produttività
del proprio processo e per le
aziende fornitrici della mec-
canica è aumentato il valore
aggiunto”.
OMP Mechtron disegna e
produce apparati industriali
di gestione del segnale e ha
clienti in molti settori; si trat-
ta prevalentemente di OEM
globali del mondo delle te-
lecomunicazioni, ferroviario
ed energetico. Le schede
elettroniche vengono pro-
dotte dall’associata italiana
Elemaster per i mercati oc-
cidentali e da Elemechtron
(azienda di OMP Mechtron e
Elemaster) per quelli asiatici.
L’azienda è infatti un’indu-
stria globale con siti produt-
tivi che servono i merca-
ti locali in Europa (tramite
diversi uffici commerciali in
Germania e Francia, oltre
che Italia, naturalmente),
Asia (OMP è presente in Ci-
na a Shanghai, così come la
Elemechtron), Centro e Nord
America (in Messico a Gua-
dalajara).
“Non crediamo nella deloca-
lizzazione produttiva che ha
per fine l’import di prodotti
low cost in Europa -afferma
Mari, bensì nella produzio-
ne vicina al mercato di rife-
rimento per mantenere una
flessibilità di risposta alle
esigenze dei clienti in ogni
parte del mondo.
OMP Mechtron è una “pic-
cola” multinazionale con
45 milioni di fatturato di cui
solo 17 derivanti da vendite
in Italia. Ha 220 dipendenti
distribuiti su tre continenti.
La sede italiana è a Usmate
Velate, vicino a Milano.
“Ritengo che chi ha sapu-
to innovare per tempo la
propria offerta e orientarsi
sull’estero conservi anche
oggi delle buone prospettive
di mercato -afferma Mari. In
futuro la concorrenza cinese
è destinata a mitigarsi e già
ci sono segnali di riduzione
del ritmo di crescita di quel
Paese”.
Un altro aspetto molto im-
portante, che Mari tiene a
sottolineare, è il valore delle
esperienze di aggregazio-
ne di imprese. “Le aziende
italiane hanno sempre mo-
strato una certa incapacità
a fare associazione. La no-
stra esperienza invece vede
come vincente la creazione
di sinergie, di collaborazio-
ni con dei fornitori e clienti
di settori contigui e comple-
mentari, che permettono di
esi CEE, in Asia e nel Nord
Africa. Anche se i settori 3C
continueranno a dominare
da qui fino al 2016, cresce-
ranno tuttavia maggiormente
i ricavi negli AMCIT con me-
die fra il 2,6% e il 3,5% nei
paesi dell’Europa Occidenta-
le. Dall’analisi di Reed risul-
ta chiaramente che il livello
di competizione tra EMS si
mantiene piuttosto elevato e
che fino al 2016 la crescita,
se partirà, sarà in ogni caso
contenuta.
Quali effetti potrebbe ave-
re tutto ciò sulla struttura di
mercato della subfornitura
elettronica nel nostro Pae-
se? A quali condizioni si può
continuare a lavorare produ-
cendo margini che garanti-
scano un futuro?
Su questi temi abbiamo ra-
gionato con tre aziende che
in diverso modo partecipano
alla supply chain elettroni-
ca fornendo prodotti e ser-
vizi agli OEM del settore o
di altri settori dove l’elettro-
nica rappresenta una parte
importante del prodotto. Si
tratta di
e
Tutte e tre sono
molto internazionalizzate da
anni e nessuna ha deloca-
lizzato.
Internazionalizzazione, fo-
calizzazione sul valore ag-
giunto e sul proprio core
business, fornitura di so-
luzioni complete, associa-
zione con altri produttori,
sono le principali strategie
seguite dalle aziende in-
tervistate per continuare a
crescere nella competizio-
ne globale.
Eles Semiconductors
Dal prodotto alla soluzione,
dal mercato interno a quello
internazionale, sono le stra-
tegie scelte da
per tenere alto
il proprio valore aggiunto e
competere con sicurezza sul
mercato globale. Nel 1988
l’azienda era partita come
fornitore di macchine di test
e aveva STMicroelectronics
come cliente principale; ne-
gli anni ha evoluto il proprio
core business fino ad arriva-
re alla fornitura di soluzioni
complete di test con hardwa-
re, software e consulenza.
“Oggi la fetta maggiore del
nostro fatturato e anche del
valore aggiunto viene dall’at-
tività di consulenza -spiega
Alberto Salamone, direttore
generale di Eles Semicon-
ductors. Analizzando le esi-
genze del cliente siamo in
grado di indicare la soluzio-
ne di test più adeguata”. “La
sola produzione di hardware
oggi non garantisce margini
soddisfacenti -continua Sa-
lamone, perché ci si deve
confrontare con la forte con-
correnza asiatica, che riesce
a offrire prodotti di buona
qualità a prezzi ancora com-
petitivi; la consulenza invece
esalta l’esperienza e le com-
petenze dei nostri tecnici”.
L’internazionalizzazione di
Eles è stata trainata dalla
presenza globale dei propri
clienti e ad oggi il fatturato
si suddivide equamente fra
Italia ed estero. “Abbiamo
seguito il nostro maggiore
cliente all’estero servendone
i plant di tutto il mondo, Asia
compresa -racconta Sala-
mone- e dal 2000 abbiamo
conquistato nuovi clienti in
America che abbiamo a loro
volta seguito nel processo di
globalizzazione”.
A suo parere gli EMS italiani
come stanno vivendo questi
anni di grande instabilità?
“Credo che tutti stiamo sof-
frendo e penso che molti
cerchino di sostenere il pro-
prio fatturato diversifican-
do l’offerta e ampliando la
propria area di business. Io
dubito della sostenibilità di
queste scelte perché non è
semplice occuparsi in modo
produttivo di ciò che non ap-
partiene al proprio core busi-
continua a pag.10
Alberto
salamone
alessandro
mari
