Microwave Networks di Siemens sempre più competitiva

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È stato presentato a fine novembre il modello di e-business di Microwave Networks, società del gruppo Siemens dedita alla progettazione, fabbricazione e commercializzazione di sistemi a microonde per reti di telecomunicazione mobili e fisse. Con la collaborazione di Cap Gemini Ernst & Young, i processi aziendali della società, che ha sede a Cologno Monzese, sono stati riorganizzati secondo le nuove modalità rese oggi praticabili dalle tecnologie dell’e-business.
Il progetto, che ha avuto inizio a metà del 1999, è diventato operativo dal marzo 2001 e sarà completato nell’anno in corso con la sua estensione a buona parte delle linee di prodotto. Microwave Networks serve dall’area milanese ben 200 operatori in 80 paesi del mondo e realizza un fatturato di oltre 4 miliardi di euro. Il 45% dei clienti si trova in Europa, il 10-15% in Italia e il rimanente è distribuito principalmente in America Latina, Far East e Asia. Già dopo 6 mesi dal battesimo il nuovo sistema organizzativo ha prodotto consistenti risultati e primo fra tutti un risparmio dei costi sul fatturato di circa il 4%. Di questa esperienza, dei suoi obiettivi e dei fattori critici di successo parliamo con Cristiano Radaelli, Direttore Supply Chain Management di MicroWave Networks.

Perché trasformarsi in e-company?

Per mantenere la nostra leadership. Noi operiamo in un mercato che è estremamente competitivo. Una percentuale elevata di commesse vengono assegnate con gare d’appalto internazionali e molto spesso su base di contratti chiavi in mano. La sfida quindi è produrre a costi più bassi per rimanere competitivi.

E quindi una e-company fa risparmiare?

Diciamo che anzitutto fa risparmiare tempo. Per soddisfare le richieste dei nostri clienti noi dovremmo riuscire a consegnare e installare il prodotto scelto entro tre settimane dall’ordine. Se consideriamo che l’installazione richiede una settimana, noi avremmo quindici giorni di tempo per avere il prodotto in magazzino a Cassina de Pecchi, customizzarlo e quindi consegnarlo…in tutto il mondo. Un’impresa non semplice. Ma ora col nuovo sistema organizzativo riusciamo a scendere anche al di sotto di questi tempi. Con un cliente italiano e alcuni operatori della UE siamo arrivati a spedire in sette giorni dall’ordine, contro i 40 dell’aprile scorso.
Il nostro obiettivo ultimo è che il prodotto non giaccia in magazzino, ma arrivi invece ad essere pronto proprio quando il cliente lo ordina. A quel punto i costi di inventario saranno drasticamente ridotti.

Si capisce che non è solo il web che vi fa risparmiare tempo…

Infatti, il portale è solo una parte del progetto di e-business che si fonda invece sulla revisione dei processi aziendali e sulla capacità di prevedere le vendite in modo automatizzato, grazie anche ai nuovi rapporti instaurati con i nostri clienti.

Parliamo intanto del portale e della gestione dell’ordine

Il portale consente di scegliere il prodotto in modo guidato. Dispone infatti di un configuratore con una serie di allarmi nel caso la configurazione non funzioni. Quindi anche una persona senza particolari skill può utilizzarlo. Fino a tutto il 2001 il tool era disponibile a tutti i nostri distributori, da quest’anno i nostri clienti possono immettere il loro ordine senza passare attraverso i distributori. Una volta inserito l’ordine, il sistema conferma on line la disponibilità e la consegna. Già a questo livello si riducono i tempi perché l’ordine entra immediatamente; non ci sono più fax i cui dati devono essere riportati nel sistema e poi si riduce la possibilità di errore da digitazione.

E la previsione delle vendite?

Per noi questo è un fattore critico. I clienti vogliono i prodotti in tempi brevissimi, come dicevo, tempi che vanno ben al di sotto di quelli di fabbricazione e approvvigionamento dei componenti. Quindi possiamo soddisfarli solo con un eccellente lavoro di forecast. All’inizio del nostro progetto di e-business abbiamo coinvolto nel forecast solo i distributori e successivamente, per gradi, i nostri clienti. Abbiamo proceduto per piccoli passi. Prima abbiamo iniziato a gestire il forecast in modo semimanuale, con un semplice foglio di Excell, per convincere tutti che già con queste modalità operative si vedevano miglioramenti. Poi siamo passati a un tool dedicato e alla gestione del contratto con i nostri clienti. Infatti, automatizzando il forecast, bisogna poi vedere se le previsioni di acquisto del cliente sono pure informazioni o se invece sono vincolanti, cioè se il cliente è contrattualmente impegnato a mantenerle. Se sono previsioni contrattuali è evidente che sono quasi ordini, se invece sono informazioni, hanno naturalmente un certo interesse, ma non possono essere inserite nel forecast in modo automatico. Allora le previsioni di acquisto inserite dal cliente richiedono tutta una serie di validazioni e conferme prima di essere lanciate nella nostra parte produttiva. E il processo di autorizzazioni interno comunque non è più quello tradizionale, altrimenti perdiamo il tempo che abbiamo recuperato con l’e-business. E’ una metodologia di valutazione e autorizzazione più rapida e gestita in modo elettronico.

Quali sono i punti critici di questo nuovo processo di inserimento dell’ordine e di previsione di vendita?

La maggior criticità di un progetto di e-business sta appunto nel fatto che comunque vi è una compartecipazione tra processi vecchi, in genere quelli del cliente, e processi nuovi. Per il cliente che ha una gestione tradizionale non sempre è facile adattarsi a una gestione elettronica degli ordini perché deve far convivere due modalità diverse, tempi, processi, autorizzazioni interne differenti.

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