Microwave Networks di Siemens sempre più competitiva .

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E il vostro fornitore come entra nei nuovi processi?

Noi abbiamo fornitori di componenti che ci servono proprio per la produzione e fornitori di parti che completano il prodotto che forniamo al cliente, ad esempio le antenne. Abbiamo cercato di avviare modalità di collaborazione intanto con questi ultimi per avere un transito il più immediato possibile dell’informazione al fornitore in modo semiautomatico. L’ottica è quella di scegliere fornitori con cui lavorare in partnership e quindi condividere anche i rischi del business, e a questo punto guidare come supply chain anche i fornitori. Abbiamo già stabilito accordi specifici con forniture rapidissime a fronte di previsioni che facciamo e rispetto alle quali cerchiamo di essere il più trasparenti e più immediati possibile. Anche qui stiamo procedendo per passi. Con alcuni fornitori lavoriamo già dall’estate 2001 e ci sembra che siano soddisfatti della maggiore informazione che ricevono, che è coerente col nostro stesso flusso di informazioni. Per ora abbiamo chiesto ai fornitori di adeguarsi al nostro sistema e l’hanno accettato e poi hanno accettato anche di modificare i processi, che è la parte fondamentale. Non è escluso che in futuro altri fornitori invece non si adattino al nostro sistema e invece preferiscano avere una connessione EDI o con SAP. Ma, in definitiva, ciò che è importante è stabilire una relazione contrattuale più che di partnership: noi ci teniamo a collaborare e a fornire informazioni e a loro chiediamo in cambio di impegnarsi a fornire in tempi molto stretti.

Tutto questo cambiamento ha portato modifiche nella vostra struttura?

È stata creata la funzione di supply chain, di cui sono responsabile , e poi è stata definita la funzione di demand manager per la gestione della domanda previsionale. Anche prima avevamo chi si occupava di gestione della domanda, ma in maniera più tradizionale, meno formalizzata e con meno responsabilità chiare e distribuite. Ora abbiamo tre strutture, una per linea di prodotto (piccola, media, grande capacità), che hanno la responsabilità di aggregare la domanda previsionale, di discutere con la rete di vendita le loro previsioni anche sulla base degli andamenti di mercato e di bilanciare la domanda con la nostra capacità e quella dei fornitori e quindi di formulare le proposte ai manager della business unit su quale mix di prodotti lanciare in produzione e verso il fornitore nei mesi a seguire, quali priorità dare ai vari clienti …nel nostro tipo di business questo è un aspetto molto critico perché i prodotti sono tanti, abbiamo componenti significativamente diversi e quindi prendere decisioni differenti da quello che sarà, non solo in termini di volumi ma anche di mix di prodotti, può dare come conseguenza un inventario alto e incapace di soddisfare i clienti. Per questo abbiamo voluto chiaramente responsabilizzare tre persone e un minimo di struttura proprio su questo tema.

Quanto vi è costata tutta questa operazione e quanto vi ha impegnato?

Tanto. Diciamo che un 40% dell’impegno è delle nostre persone non IT che si sono dedicate al progetto, un 30% della società di consulenza e un altro 30% della nostra parte di sistemi informativi. I costi sono per poco meno di un terzo legati allo sviluppo del portale, poi c’è stato un costo importante per l’analisi e la progettazione e un costo significativo per il coinvolgimento delle persone nello sviluppo dei processi e nella comunicazione.

Qual è il segreto del successo di una nuova organizzazione dei processi?

Gli aspetti sono tanti, definire chiaramente l’obiettivo, analizzare in modo dettagliato tutti i cambiamenti che si devono apportare…ma la cosa più importante è il coinvolgimento delle persone, far vivere e apprezzare a tutti i miglioramenti che si possono ottenere. Per noi questo ha voluto dire sei mesi di gruppi di lavoro e di eventi preparati a livello capillare per tutti i gruppi; ad esempio per tutte le persone della supply chain, del controllo di gestione…Centinaia di dipendenti a cui veniva presentata in modo interattivo la revisione che si voleva effettuare e da cui si ascoltavano quindi commenti e proposte. Ci abbiamo speso molte energie, ma questa è veramente una delle cose più importanti.

Trasformazione in e-company: è una via da consigliare anche in questa fase di mercato rallentato?

Il rallentamento di mercato per chi vuole cogliere l’opportunità è il momento migliore per effettuare il cambiamento di processi. Si produce inevitabilmente qualche inefficienza e quindi è meglio che ciò avvenga in un momento di mercato rallentato; quando il business tira, si corre poi il rischio di non farcela e magari di perdere delle opportunità sul mercato perché nel cambiamento la società deve dare tanto… È come andare in barca a vela. Se quando arriva il vento uno non ha le vele a posto non si riprende più. Quindi questo è un buon momento per partire… l’e-business è un’opportunità da cogliere, consente veramente di essere più competitivi.

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