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n.
575
-
maggio
2014
23
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ttualit
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T
ecnologie
O
gni generazione di inge-
gneri ha assistito alla na-
scita di nuove generazioni
di strumenti. La generazio-
ne del baby boom (nata tra
il 1940 e il 1960) utilizzava
oscilloscopi a raggi catodi-
ci e multimetri con lancetta,
oggi comunemente definiti
“strumenti analogici”. La ge-
nerazione X (nata tra il 1960
e il 1980) ha introdotto una
nuova generazione di stru-
menti “digitali” con conver-
titori analogico-digitali e di-
splay grafici. La generazione
Y (nata tra il 1980 e il 2000)
sta entrando nel mon-
do del lavoro con una
mentalità nuova, che
farà da guida agli
utilizzatori dei nuovi
strumenti. La genera-
zione Y è cresciuta in
un mondo circonda-
to da tecnologia. Dai
computer, da internet,
ai dispositivi mobili
odierni, la tecnologia
si è evoluta a ritmi più
rapidi che mai. Un re-
cente
ha
analizzato a fondo la gene-
razione Y e il suo rapporto
con la tecnologia:
•
Lapopolaritàdegli smartpho-
ne ha superato del doppio
quella dei pc desktop.
•
1/3 degli intervistati con-
trolla il proprio smartpho-
ne almeno una volta ogni
30 minuti.
•
L’80% utilizza almeno una
app regolarmente.
•
Due su tre trascorrono
con gli amici lo stesso
tempo o addirittura
più tempo online
che di persona.
La
generazione
Y è ossessionata
dalla tecnologia,
accoglie i cam-
biamenti e adotta
in modo rapido
le nuove tecnolo-
gie perché com-
prende i vantaggi
che ne derivano.
Gli strumenti impiegati in
ambito professionale sono
stati superati dai progressi
dell’elettronica di consumo,
che la generazione Y utilizza
L
o sviluppo di prodotto in
outsourcing può rendere nervo-
so qualsiasi OEM. I rischi sono
infatti quelli di vedere un aumen-
to dei costi e un ritardo nel time-
to-market che riduce il volume
delle vendite, comporta una mi-
nore redditività e abbrevia il ciclo
di vita del prodotto.
In un mondo perfetto, il project
manager dell’OEM comunica
al partner di sviluppo i requisiti
generali e stabilisce un rapporto
di collaborazione. Entrambe le
parti lavorano insieme per defi-
nire i requisiti esatti per il nuovo
prodotto e il partner di sviluppo si
dimostra perfettamente capace
di eseguire il compito.
Nel mondo reale, invece, lo stal-
lo del progetti viene provocato
da problemi come per esempio
requisiti di prodotto vaghi o con-
flittuali, soluzioni progettuali che
non riescono a funzionare come
previsto, processi che non inclu-
dono la convalida e il test funzio-
nale. Per capire perché nascono
i problemi con l’outsourcing – e
anche come prevenirli – occorre
quindi esperienza.
Per evitare problemi occorre an-
zitutto cominciare a riconoscere
le vulnerabilità in tre aree chiave,
quella dei requisiti di prodotto,
l’applicazione della tecnologia e
le pratiche di sviluppo.
Quando si tratta di requisiti di
prodotto non ci possono essere
ambiguità. Bisogna anche esse-
re in grado di sfruttare l’esperien-
za: se per esempio c’è un requi-
sito che può creare problemi con
le interferenze elettromagnetiche
(EMI), occorre trovare un partner
di sviluppo in grado di suggerire
una modifica alla progettazione
che elimini l’inconveniente.
Identificare problemi come que-
sto consente al team di sviluppo
di scavare più a fondo colla-
borando per valutare elementi
come le aspettative dei singoli
componenti, i requisiti ambien-
tali, i tipi di test e di certificazioni
richieste. Una buona comunica-
zione permette di lavorare verso
gli stessi obiettivi prevenendo al-
cuni problemi e riducendo i rischi
di imprevisti.
Quando un OEM richiede nuove
funzionalità del prodotto dopo
che è stato raggiunto un accordo
dettagliato sui requisiti, il team
di sviluppo deve soppesare i
vantaggi della nuova funzione
contro il potenziale impatto sui
costi, i tempi, i test, la produzio-
ne e la redditività. Serve quindi
un partner di sviluppo che abbia
il coraggio di comunicare le im-
plicazioni effettive di questi cam-
biamenti.
Quando si realizzano prodotti
elettronici, una determinata tec-
nologia o un componente può
funzionare bene per un prodotto,
ma fallire miseramente per altri;
per questo occorre identificare
con precisione le funzionalità
richieste. Se, per esempio, nel-
le specifiche si chiede il WiFi,
invece di connettività wireless,
un partner di sviluppo dovrebbe
assicurarsi su ciò che si vuole
esattamente. Per farlo, il team di
sviluppo deve porre le doman-
de giuste come per esempio su
cosa occorre realmente trasmet-
tere (solo pochi caratteri di testo
o altro) oppure su come questa
scelta influirà sul fabbisogno
energetico. Spesso l’applicazio-
ne della giusta tecnologia inizia
con le domande corrette sulle
effettive esigenze del prodotto.
Il processo è l’elemento fonda-
mentale per uno sviluppo cor-
retto del prodotto e può creare
opportunità per l’innovazione,
l’analisi di costi e benefici e la
pianificazione del ciclo di vita.
Nessun progetto è privo di
contrattempi, ma un processo
adeguato può minimizzarne
l’impatto. Per questi motivi occor-
rerebbe assicurarsi che il partner
di sviluppo utilizzi un processo
di sviluppo documentato e ripe-
tibile.
La scelta
dell’outsoucing
Gli strumenti
per la
generazione Y
Che cosa potrebbe andare
male nello sviluppo in
outsourcing di un prodotto?
L’”ossessione” per
la tecnologia della
generazione Y sarà
l’elemento trainante
della prossima
generazione di
strumentazione
da banco
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rancesco
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errari
C
hris
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continua a pag.24
Chris Delvizis,
product
manager
di
