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EON
EWS
n.
549
-
GENNAIO
2012
in cui Mentor Graphics
fa i l punto sui
trend e lo stato dell’arte delle
tecnologie per la progettazione
dei semiconduttori.
Ha sempre e in ogni caso sen-
so la mania dell’offoshoring, la
delocalizzazione degli impianti
produttivi dove la manodopera e
i costi del business sono più bas-
si, in Paesi come la Polonia, la
Romania o la Cina? In quest’ul-
tima, ad esempio, il costo degli
ingegneri si sta gradualmente
avvicinando a quello dei mercati
già maturi.
Un altro concetto chiave è che
passare da ‘chi fa’ a ‘chi gestisce’
non è un passo così semplice da
compiere.
Nelle strategie di outsourcing
occorre fare molta attenzione,
sapere a chi rivolgersi per tro-
vare e sviluppare la proprietà
intellettuale. Inoltre, le risor-
se e gli investimenti effettuati
per creare l’Ip possono essere
vanificati se poi si arriva tardi
sul mercato, compromettendo la
marginalità del business.
Lo sviluppo di tecnologie Cmos
evolute ha costi enormi: quat-
tro mi l iardi di dol lari per la
costruzione di una fabbrica di
produzione di semiconduttori di
nuova generazione è un investi-
mento che solo poche società al
mondo si possono permettere.
Una ragione che, come spiega
Flavio Benetti di STMicroelec-
tronics (
ni fa ha
spinto aziende come Ibm
e ST a collaborare in
attività congiunte di sviluppo e
produzione per le tecnologie di
prossima generazione.
È poi essenziale definire qual
è il core business di un’azien-
da, sottolinea Paolo Spazzini
di Mentor Graphics, perché co-
munque la strategia ‘buy’ non è
fine a se stessa, ma parte di un
flusso completo nella filiera che
determina il ciclo di vita di un
prodotto. Oggi poi, commenta
Canzio Dusi di Alcatel-Lucent
), i pro-
getti si fanno in parallelo fra di-
versi team di sviluppo, e serve
capacità di gestione di moltepli-
ci risorse.
In alcuni settori di business, co-
me quello dei pneumatici, la dif-
ferenziazione del prodotto gioca
un ruolo fondamentale, spiega
Giorgio Audisio di Pirelli Tyres
a strategia
‘make or buy’ si rivela una ne-
cessità, specie quando non ci
sono tecnologie già disponibili.
Nel caso specifico, il progetto
di realizzazione del pneumatico
‘intelligente’ ha rappresentato
una sfida molto dura da affron-
tare, perché innovazione in que-
sto ambito significa integrazione
di elettronica e sviluppo di una
serie di tecnologie prima ine-
sistenti sul mercato. Pirelli ha
così dovuto ricercare le persone
con le competenze giuste in gi-
ro per il mondo, e collaborare
strettamente con le università.
I sistemi e l’elettronica per la
Difesa, dice Aldo Boschiroli di
Selex
gruppo Finmeccanica, negli an-
ni Sessanta e Settanta apparte-
nevano a un mondo industriale
protetto e caratterizzato da pic-
cole produzioni, ma nella secon-
da metà degli anni Ottanta per
differenziarsi è stato necessario
entrare nel mercato libero, in
competizione con società israe-
liane e francesi. Così alcune tec-
nologie abilitanti sono state date
in outsourcing. Ma oggi a livello
strategico, anche quando deve
fare ricorso ad aziende esterne
che la aiutano a sviluppare le
schede, la società continua a
compiere le scelte architetturali
chiave al proprio interno. Infine,
un altro principio fondamentale
da comprendere: nel momen-
to in cui cambiano mentalità e
passano dal ‘fare’ al ‘gestire’, i
manager non possono certo per-
mettersi di dimenticare il know-
how che sta alla base della rea-
lizzazione dei prodotti.